2015 год <<

Направить Погонщика, мотивировать Слона, начертить Тропу

Большие перемены – это не что-то глобальное и долговременное. Это последовательность средних и маленьких изменений, которые происходят буквально на наших глазах. Которые делаются руками не мифических харизматичных лидеров с несгибаемой волей, а таких, как большинство из нас, рядовых членов коллектива.
Как стать генератором перемен в любой сфере своей жизни? Как сформулировать идею, найти единомышленников и зажечь их сердца? Чтобы сберечь ваше время, мы прочитали новую книгу «Сердце перемен» американских исследователей, братьев Хиз и выбрали из нее самое важное и интересное. Вам остается только обдумать наши тезисы и... начать творить вокруг себя перемены!

Внутри нас постоянно идет конфликт эмоционального и рационального – в терминологии авторов, Слона и Погонщика соответственно. Усевшись на Слона, Погонщик, как ему кажется, управляет огромной тушей. На самом деле, если животное не захочет идти туда, куда ему велят, Погонщик потерпит фиаско.

Большинству из нас хорошо знакомы ситуации, когда наш Слон пересиливает Погонщика. Это происходит, когда спишь дольше обычного, переедаешь, откладываешь дела на потом, в сотый раз начинаешь «новую жизнь», отказываешься выступить из-за страха перед аудиторией. Наши попытки измениться во многом проваливаются именно по вине Слона.

Получается, Слон – враг перемен? Нет! Без Слона они невозможны, ведь именно его энергия и драйв приближают нас к намеченной цели. На одном Погонщике – то есть, рациональности, анализе – тоже не выедешь. Погонщик нередко ставит палки в свои собственные колеса, чрезмерно все взвешивая и тормозя перемены нескончаемым анализом.

Поэтому, если вы хотите что-то изменить, надо обращаться и к Слону, и к Погонщику. Погонщик даст вам план и направление, а Слон – энергию. Если вы достучались до Погонщиков в вашей команде, но Слоны вам не вняли, у членов коллектива будет понимание без мотивации. Погонщикам удастся некоторое время тащить Слонов по этому пути, но долго они не протянут.

Если же вас услышали Слоны, но прослушали Погонщики, будет преобладать энтузиазм без направления. Упрямство Слона и рефлексия Погонщика по отдельности могут похоронить любое дело. Но если Слоны и Погонщики двинутся вместе, изменения придут с легкостью.

Итак, алгоритм перемен таков: направьте Погонщика, мотивируйте Слона, начертите Тропу. Если вы сумеете сделать все три вещи сразу, мощные изменения произойдут даже в отсутствие больших сил и серьезных ресурсов.

Направляем погонщика

1. Найдите «яркие пятна»

То есть, успешные подходы, которым реально подражать, и попытайтесь их «клонировать». Спросите себя: «Что сработало и как можно расширить успех?» Звучит просто, однако часто мы вместо этого очевидного вопроса сосредотачиваемся на проблемах: «Что не так и как это исправить?» Погонщик обожает размышлять, анализировать, и, что еще хуже, его анализ почти всегда направлен на поиск проблемы, а не «ярких пятен». Но когда изменения назрели, излишнее увлечение анализом может испортить все дело. Погонщик будет замечать слишком много проблем и слишком долго их взвешивать. Однако понимание проблемы не обязательно означает ее решение.

Перемены редко происходят одномоментно. Обычно это длительное движение маленькими шажками. Поэтому психотерапевты заставляют своих пациентов сосредотачиваться на первых признаках «чуда» («какой первый маленький признак даст вам понять, что проблема исчезает?») И как только пациент выделяет конкретные, живые признаки прогресса, им задают следующий вопрос: «Когда вы последний раз видели маленькое чудо?» Эти «яркие пятна» дают не только направление для Погонщика, но и надежду, мотивацию для Слона.

Даже в пучине неудач есть место успешным решениям. Бывает, что алкоголик выдерживает час без выпивки. Три торговых представителя из пятидесяти продают как сумасшедшие. Эти проблески успеха – «яркие пятна» – могут высветить нам план действий и зажечь надежду на возможность перемен.

Пример
Сын приносит вам дневник. У нео одна пятерка, четыре четверки и одна двойка. На чем вы как родитель сосредоточитесь? Практически все фиксируются на двойке: «Похоже, что-то не так. Надо это исправить. Давайте найдем ему репетитора! А, может, наказать?» Редко попадается родитель, который скажет: «Пятерка! Какой ты у меня умница! Ты, наверное, отлично разбираешься в предмете. Как бы это использовать в будущем?»

2. Запланируйте ключевые шаги

Чем больше вариантов предлагают Погонщику, тем больше он устает. Вы замечали, что шопинг утомляет намного сильнее, чем другие легкие занятия? Причина – необходимость выбирать. Мы повсюду сталкиваемся с избытком выбора, поэтому испытываем паралич решений. Выбор начинает изнурять. Можно даже сказать, что он нас терроризирует.

Каждое предприятие должно выбирать между привлекательными вариантами. Быстро растущая выручка или максимизация рентабельности? Безупречная продукция или быстрый вывод ее на рынок? Если сложить множество таких противоречий, получится верный рецепт паралича.

Но не только число вариантов ведет к параличу решений. Виновата и неясность. Во времена перемен вы можете толком не знать, какие варианты есть в вашем распоряжении, а неоднозначность истощает Погонщика. Он тянет Слона за поводья, пытаясь направить на новый путь, но когда дорога неясна, Слон настаивает на обычной, знакомой Тропе.

Лидерство в стиле «вижу большую картину – не трогаю руками» вряд ли будет работать в ситуации перемен, потому что любое успешное изменение требует перевода неясных целей в конкретное поведение. Чтобы что-то поменять, надо запланировать ключевые шаги.

Если вы провозгласите: «Переходим на здоровое питание!», но не укажете, что конкретно делать, Погонщики будут теряться в догадках. Есть ли больше злаков или меньше мяса? Может, начать принимать витамины? Пить чай без сахара или с заменителем сахара?

Нужны конкретные цели. Не «снизить процент врачебных ошибок», не «внедрить в здравоохранении комплексное управление качеством», а «спасти сто тысяч жизней за восемнадцать месяцев, к 14 июня 2006 года». Конкретное число, конкретное время. Чтобы инициировать движение, надо быть определенным и конкретным. Погонщика надо вытащить из капкана самокопания, анализа. Ему нужен сценарий, объясняющий, как действовать.

3. Укажите направление

Наша первая инстинктивная реакция на большинство перемен – обеспечить Погонщика информацией: «По таким-то причинам нам нужны перемены. Вот таблицы, графики и диаграммы, которые это доказывают». Погонщики это обожают. Они начинают корпеть над данными, анализировать, находить нестыковки и перетирать сделанные выводы. Фаза анализа часто приносит Погонщику больше удовлетворения, чем фаза исполнения, а это опасно для процесса изменений.

Но если указать Погонщику привлекательное направление, то он моментально задействует свои сильные стороны, чтобы понять, как туда добраться. У вас есть выбор, куда направить энергию Погонщика: на размышления, в какую сторону пойти и нужно ли вообще двигаться с места, или (что гораздо конструктивнее!) как добраться до места назначения. Для второго нужна цель, берущая за душу, – такая, которая обращается и к Погонщику, и к Слону. Мотивируйте людей, объявив цель и показав «открытку из места назначения».

Вариант: поставить черно-белую цель («все или ничего»). Это полезно в периоды, когда вы беспокоитесь, не откатитесь ли назад. Если поменять решение вести «здоровый образ жизни» на «каждый день ходить в спортзал», то от таких целей никуда не спрячешься: либо вы ходите в зал, либо нет.

Обратите внимание, что черно-белые цели – «Прощайте, чипсы!», «Больше ни рюмки!» – совершенно не вдохновляют. Они на 100% ограничивают. Более того, они лишь программируют ключевое поведение, а не рисуют картину цели. Можно ли совместить эмоциональную мощь «открыток с места назначения» и мощь черно-белых целей, делающую невозможной попытку рационализации? Да, можно.

Пример
British Petroleum (BP) в 1991 году объявила черно-белую цель, которая шокировала ее сотрудников, годами работавших в нефтедобывающей промышленности. «Никаких сухих скважин!» – это было как «Никаких чипсов!» ценой много миллиардов долларов.
Разведчики нефти считали, что цель абсурдна, миссия невыполнима. Сухие скважины всегда были неотъемлемой частью бизнеса, а теперь их назвали неудачами.
Черно-белая цель сработала именно так, как задумывало руководство. Когда у человека не остается места, чтобы спрятаться, он перестает даже пробовать. Люди перепроверяют расчеты, принимают меньше рискованных решений. В 2000 году уровень попаданий BP достиг «две из трех» – это лучший результат в отрасли и в три раза выше уровня 1989 года! Поставленная цель привела к улучшениям, которые многие считали невозможными. Устранив собственные лазейки, BP преобразилась. Уже нельзя оправдать неудачу, рационализировав ее так: «Она была стратегической! Мы многому научились!»

Если вас беспокоит потенциальное бездействие вашей команды или вы опасаетесь, что тихое сопротивление может замедлить либо саботировать перемены, черно-белые цели могут стать решением проблемы.

А вот чего не следует делать – это предвидеть каждый поворот на пути между сегодняшним днем и целью. В начале пути не думайте о середине, потому что когда вы до нее доберетесь, все будет выглядеть иначе. Просто поищите хорошее начало, сильный конец – и вперед.

Мотивируйте Слона

1. Найдите чувство

Аналитические инструменты работают лучше всего, когда «параметры известны, допущения минимальны, а будущее не туманно». Но большие перемены выглядят иначе: параметры не до конца понятны, а будущее расплывчато. Из-за неопределенности, которую несут с собой эти изменения, Слон не хочет двигаться, и его упрямство не побороть аналитическими аргументами. Пытаться побороть инертность и безразличие аналитическими аргументами – все равно что бросать утопающему огнетушитель.

Все большие перемены происходят не по схеме «анализируй – думай – измени», а по принципу «увидь – почувствуй – измени». Вам демонстрируют доказательства, которые задевают вас на эмоциональном уровне.

Поэтому в борьбе за изменения надо воззвать к правильному чувству. Но к какому? Ярости, надежде, тревоге, энтузиазму, страху, радости, удивлению? Если вам нужно быстрое и конкретное действие, негативные эмоции могут помочь. Однако они «сужают» мысли. Если вы идете по темному переулку, и все тело напряжено, мозг вряд ли будет бродить по списку заданий на завтра. Страх, ярость и отвращение заставляют нас четко фокусироваться, а это то же самое, что надеть шоры.

Положительные же эмоции созданы, чтобы расширять наш репертуар мыслей и действий. Например, радость вызывает в нас желание поиграть. У игры нет плана, она расширяет набор действий, которые мы можем придумать.

Положительная эмоция интереса расширяет список того, что мы хотим исследовать. Когда мы заинтересованы, нам хочется активно общаться, узнавать что-то новое, ощутить новый опыт. Мы становимся более открытыми идеям.

Позитивная эмоция гордости, когда мы достигаем поставленной цели, также расширяет перечень задач на будущее, поощряет преследовать еще бoльшие цели. Поэтому, чтобы решать более масштабные и амбициозные проблемы, необходимо поощрять открытость ума, креативность и надежду.

Положительные же эмоции созданы, чтобы расширять наш репертуар мыслей и действий. Например, радость вызывает в нас желание поиграть. У игры нет плана, она расширяет набор действий, которые мы можем придумать.

Положительная эмоция интереса расширяет список того, что мы хотим исследовать. Когда мы заинтересованы, нам хочется активно общаться, узнавать что-то новое, ощутить новый опыт. Мы становимся более открытыми идеям.

Позитивная эмоция гордости, когда мы достигаем поставленной цели, также расширяет перечень задач на будущее, поощряет преследовать еще бoльшие цели. Поэтому, чтобы решать более масштабные и амбициозные проблемы, необходимо поощрять открытость ума, креативность и надежду.

Пример
Новый сотрудник крупной компании, объединяющей несколько заводов, обратил внимание, что каждый из них приобретает рабочие перчатки самостоятельно: кто по 5 долларов, кто по 17. Вместо того, чтобы сделать презентацию и написать рекомендации по консолидации поставщиков, логически обосновав централизованные закупки, этот сотрудник свалил на стол кучу перчаток, собранных на всех производствах компании, и пригласил руководителей на все это полюбоваться в качестве вопиющего примера нерациональных закупок.
Он поразил коллег в самое сердце. Сначала они подумали: «Мы сошли с ума!» Потом появилась мысль: «Но мы можем это изменить».
Чтобы что-то изменить, надо апеллировать к «слоновьему» в коллегах. Если бы этот сотрудник попробовал бы достучаться до них с помощью аналитики (Погонщика), то, возможно, получил бы в ответ одобрительный директорский кивок и предложение провести еще одно заседание недель через шесть. Которое, скорее всего, было бы отложено.

2. Сократите путь к переменам

Люди становятся более мотивированными, уже пройдя некий отрезок длинного пути. Дайте им изначально почувствовать, что они ближе к финишу, чем им кажется. Чувство прогресса критически важно, потому что Слона легко деморализовать, спугнуть, сбить с пути, и из-за этого его приходится подбадривать с самых первых шагов. Не говорите о грядущих результатах предстоящих изменений – напомните об уже завоеванных вершинах.

Лидерские инстинкты призывают нас «поднимать планку». Но если вы хотите мотивировать упирающегося Слона, такая тактика может принести вред. Преграду, наоборот, надо понизить. Нарисуйте картину прыжка через высоко поставленную планку, а потом опустите ее так, чтобы можно было перешагнуть.

Пример
Автомойка запустила две акции. Первая – собрав наклейки за восемь моек, клиент получает одну бесплатную. Вторая – чтобы бесплатно помыть автомобиль, надо собрать не восемь, а десять наклеек, но была и «фора»: в самом начале вместе с карточкой клиентам выдавались две «бонусные» наклейки. Смысл был один и тот же: помой машину восемь раз – получи приз. Разной была психология.
В первом случае человек начинал с чистого листа, а в другом уже оказывался на 20% ближе к цели. Через несколько месяцев бесплатную мойку получили 19% клиентов с восемью наклейками и 34% – в группе с исходным «бонусом». Кстати, в этой группе награду зарабатывали быстрее.

Столкнувшись с большой задачей, человек будет инстинктивно от нее увиливать, поэтому надо разбить ее на более мелкие. Сжать время наступления перемен. Замахнуться на столь маленькое изменение, чтобы победа была неизбежной. Планируя перемены, подумайте о маленьких победах, вехах в пределах досягаемости.
Планируя ранние успехи, вы планируете надежду. Во время перемен надежда бесценна. Она питает Слона.

Большие перемены состоят из цепочки маленьких изменений. Ничего страшного, если первый шаг покажется почти банальным. Задача – растолкать Слона, даже если поначалу он будет идти не спеша. Слону несложно выполнить эти микроцели, а когда он это делает, происходит что-то еще. Так с каждым шагом Слон чувствует все меньше страха и меньше упрямится, потому что начинает чувствовать изменения.

Как поддержать мотивацию Слона, если перед ним длинный опасный путь? Надо создать... ожидание неудачи – не всей миссии, а мелких неудач в процессе. Это поможет увидеть к неудачах естественную часть процесса изменений. Важно, чтобы первопроходцы научились воспринимать падение как урок, а не как поражение.

Потерпевшие поражение совершают одну и ту же ошибку – пытаются сделать все правильно с первого раза, одержимы идеей «чего-то добиться», «блеснуть», «сделать все безупречно». Такая установка готовит команду к провалу.

3. Вырастите своих людей

Мотивация во многом возникает из уверенности. Слон должен верить, что способен добиться изменений. Есть два пути укрепить уверенность человека: приблизить изменения и (или) воспитать в людях новую ментальность.

Начертите Тропу

1. Настройте среду

В прежних условиях перемены могут быть затруднительны. Сложно снизить процент ошибок в текстах, если корректоры сидят в большой комнате с остальными сотрудниками и из-за этого постоянно отвлекаются от работы. Логично, что нужно создать для них новую среду, с более спокойной и менее «калейдоскопичной» обстановкой.

Пример На одном предприятии утренние оперативки у директора затягивались на час. Соответственно, на это время руководители подразделений выпадали из рабочего процесса. Ожидая свежих указаний, поневоле прохлаждались и их подчиненные. Когда было решено проводить совещания... стоя, продолжительность «летучек» сократилась до 20 минут. Продолжая перемены, из директорской приемной убрали стулья. Это побудило его быстрее принимать посетителей.

2. Сформируйте привычки

Привычки – наш поведенческий автопилот. Благодаря им много хороших дел происходит без участия Погонщика. Самоконтроль Погонщика исчерпаем, поэтому если положительные вещи происходят на автопилоте – это огромный плюс. Поэтому, чтобы изменить себя и других, надо изменить привычки.

Привычка – поведенческий автопилот, который настраивают триггеры. Ценность триггеров действия кроется в том, что мы «предзагружаем» решение. Решив «выработать привычку» ходить в спортзал, продуктивнее сначала выработать привычку полегче, например, раскладывать спортивный костюм перед сном или просить друга, который уже тренируется, заходить за вами по дороге в клуб. Благодаря предзагрузке мы бережем самоконтроль Погонщика.

Создавая привычку, надо иметь в виду всего две вещи: 1) привычка должна служить продвижению миссии, 2) привычка должна быть относительно легкой.

Мы нашли две стратегии, позволяющие начертить Тропу: 1) поработать со средой, 2) сформировать привычки. Но есть инструмент, который идеально сочетается с обоими – сформулируйте чек-листы. Что должна делать компания в каждом производственном цикле? Что вам надо проверить перед каждыми переговорами? Что нужно семье, чтобы подготовить ребенка к новому учебному году? Внесите это в чек-лист.

Пример
Туристическая компания получала немало нареканий от клиентов на то, что операторы, обслуживая их очно, надолго отвлекаются на звонки других клиентов. Как будто позвонившие – это какие-то особенные клиенты, которым стоит уделять повышенное внимание, нежели пришедшим.
Был сформирован новый алгоритм действий. Если оператор общается с клиентом в офисе, и ему поступает звонок, он просит позвонившего сообщить номер телефона, сообщает причину отсрочки общения и обещает перезвонить в ближайшее время. Как только очный клиент уходит, оператор перезванивает. Если в этот момент в офис приходит другой клиент, то ждет уже он.

3. Соберите толпу

В неоднозначных ситуациях мы оглядываемся на других в поисках подсказки. Большинство поступков человек совершает потому, что видит, что окружающие делают то же самое. Если 80% коллектива сдает отчеты вовремя, сделайте так, чтобы оставшиеся 20% узнали о принятой в группе норме – они исправятся.

Если вы планируете перемены, надо собрать реформаторов вместе. Им нужно свободное пространство. Им нужно время, чтобы скоординировать действия вдали от глаз оппонентов. Не будет ничего страшного, если на пути к переменам в компании начнется борьба «мы против них». Это закономерный этап.

4. Поддержите изменения

Как сделать так, чтобы первым шагом дело не кончилось? Заметить его и отпраздновать! Вы что-то сделали, и оно сработало. Это едва начавшееся движение следует закрепить.

Чтобы научиться замечать и праздновать маленькие шажки на пути к цели, надо быть очень внимательным к среде и искать лучики солнца. Это непросто, ведь наши Погонщики по своей природе сосредоточены на негативе.




Copyright © 2008-2019. Татьяна Кокина-Славина (Таня Танк). Все права защищены | Memory consumption: 1.75 Mb