2013 год <<

Огонь, батарея!

Как вдохновить сотрудников на работу «с огоньком».

Что лежит в основе желания человека качественно, творчески выполнять свою работу? Простое человеческое «я хочу это делать» или «я не хочу этого делать». Можно ли произвести «революцию» в сознании сотрудников, побудив их перейти от работы «из-под палки» к работе «с огоньком», с заботой о судьбе общего дела? Задача проста и сложна одновременно: найти ключ к системе ценностей сотрудников и в соответствии с ней выстроить в коллективе систему нематериальной мотивации.

Рассказывает Нелли Шумилова, бизнес-тренер, коуч-консультант, директор тренинговой компании «Звезда».

Прежде чем начать разговор о мотивации, мне хотелось бы заменить это понятие другим – «вовлекать». Вовлечённостью сотрудника специалисты называют эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует человека выполнять их работу как можно лучше.

Можно выделить несколько уровней приверженности сотрудников к компании: удовлетворенность, лояльность и вовлеченность. Удовлетворенного сотрудника в целом устраивает все: и сама организация, и условия труда, и оплата, и многое другое. Но он с легкостью напишет заявление об уходе, если в другой компании ему предложат зарплату или должность повыше. А в ожидании таких перемен – как правило, пассивном – в вашей организации он будет работать «от звонка до звонка», не прикладывая особых усилий.

Лояльного сотрудника отличает несколько более высокий уровень преданности компании. Он навряд ли будет «менять шило на мыло», если, конечно, переход в другую организацию не будет сулить ему существенного изменения статуса и материального положения. Но выдающихся трудовых свершений от него ждать тоже не стоит.

Высший уровень приверженности человека организации и делу – это вовлеченность. У такого сотрудника горят глаза, он выкладывается на работе на 100%, но при этом чувствует себя не как загнанная лошадь, а счастливый, причастный к большому и важному делу человек. Только вовлеченный сотрудник будет стремиться сам, без всякого кнута выполнять свою работу как можно лучше.

Вовлекать, а не манипулировать

По данным Gallup, число «вовлеченных» сотрудников в компании в среднем колеблется около цифры 60%. В компаниях-лидерах – около 90%. К этому показателю имеет смысл стремиться всем руководителям, заинтересованным не просто в удовлетворительной работе организации, но ее росте, развитии, признании.

Важно, чтобы число «вовлеченных» в вашем учреждении достигло некой критической массы. Допустим, если из десяти сотрудников – шесть вовлеченных, то вовлечение остальных четырех – лишь вопрос времени, и произойдет это уже без тех усилий, которые были приложены, чтобы вовлечь первых шестерых.

Вовлекать нужно на уровне ценностей. Что это значит? Когда речь идет о мотивировании, материальном или нематериальном, то это всегда подразумевает элемент манипуляции. Например, вы хотите «подстегнуть» сотрудника и говорите ему: «Ты профессионал или кто?» И человек попадает в ловушку. Теперь у него нет иного выхода, кроме того, что доказать вам, что он профессионал. Но поскольку в любой манипуляции есть элемент принуждения, она, по сути, исключает свободный выбор и добрую волю, то и в стремлении сотрудника доказать вам свой профессионализм не будет искренности, радости, которую приносит самореализация, а, значит, его мотивированность не будет ни истинной, ни долговременной.

При вовлечении сотрудника на уровне ценностей обращение к нему может звучать так: «Вы же профи, поэтому всегда делаете свою работу качественно!»

Что такое вовлеченный человек, наглядно демонстрирует популярный анекдот-притча. Трое мужчин возят на стройке цемент. Им задают вопрос: чем вы занимаетесь? Первый отвечает: вожу цемент. Второй: строю дом. Третий: строю современный дом в городе будущего. Этот работник и есть истинно вовлеченный, т.е. вовлеченный на уровне ценностей. Которые таковы: он испытывает радость и удовлетворение от того, что помогает людям, делает что-то большое и значимое.

Мы вместе, но мы разные

Возможен ли единый подход к мотивированию всех сотрудников? Нет, поскольку все люди разные. Поэтому работать потребуется с каждым индивидуально. Только тогда вы поймете, что может послужить наградой за хороший труд для того или иного сотрудника. Например, одному важно, чтобы его портрет висел на доске почета, его цель – общественное признание, публичное повышение его статуса. Другого же, наоборот, может смутить такой «приз». Ему было бы гораздо приятнее, если бы руководитель, случайно встретив его в коридоре, поблагодарил бы его наедине. Третьему хотелось бы побольше власти – такого порадует пусть небольшое, но повышение в должности. Для четвертого имеет ценность наличие у него свободного времени на досуг и общение с близкими. Пятый заинтересован в максимально развитии своих талантов и попросту скучает, выполняя однотипную и лишенную творчества работу. Шестому важно иметь «право голоса», т.е. участвовать в принятии стратегических для организации решений, иметь возможность высказаться и быть услышанным руководством...

Распространенная ошибка руковолителей – мерять людей по себе. Допустим, вы – общительная, артистичная личность. Вам по душе веселые мероприятия, где можно показать свои таланты. И вы, думая, что делаете людям праздник, устраиваете корпоративное мероприятие и пытаетесь привлечь сотрудников к подготовке концертных номеров. Но если для вас выйти на сцену – это удовольствие, то для других это может быть большим стрессом! Поэтому всегда помните о многообразии психотипов и не стригите всех под одну гребенку. Последствия могут быть непредсказуемы: от намеренного снижения качества работы (чтобы не получить от руководителя нежеланный «приз») до ухода.

Недавно я разбирала историю увольнения одной сотрудницы МЧС. В ходе доверительного диалога девушка рассказала, что истинная причина ее ухода – в... публичности профессии. Дело в том, что руководство часто приглашало на спасательные операции тележурналистов, и наша героиня часто попадала в кадр, а затем и в эфир. Это было для нее очень неприятно. До такой степени, что она решила оставить любимую работу.

Как понять, что нужно человеку? Только наблюдая за ним, его поведением, манерой общаться и даже внешностью. Как сотрудник одевается? Какой стиль и цвета предпочитает? Как говорит – громко, тихо, быстро, медленно? Как смеется? Какие предметы находятся на его рабочем столе? Все эти наблюдения дадут вам бесценную информацию.

Трудно переоценить и важность доверительной беседы. Она не должна быть нарочитой. Не стоит вызывать его к себе кабинет и вести «допрос». Например, как бы невзначай поинтересуйтесь у человека, как он собирается провести выходные: где, с кем, чем планирует заниматься. А потом , при случае спросите, сбылись ли ожидания.

Также желательно пригласить специалистов и провести анкетирование сотрудников. Как правило, в ходе такого опроса (обычно анонимного) оцениваются следующие параметры:

  • отношение к руководству организации и непосредственным руководителям,
  • возможность быть услышанным,
  • уверенность в том, что компании небезразлична судьба сотрудников,
  • поддержка ценностей компании и путей, которыми она развивается,
  • уровень информированности о событиях и планах компании,
  • удовлетворенность организацией рабочего процесса и рабочего места.

Часто мне задают вопрос: а что делать, если сотрудник ну ни в какую не мотивируется? Так вот, такого не бывает. Ключик можно подобрать к любому человеку. Но чем менее он похож на нас, тем труднее этот ключик подобрать...

Не подчиненный, а коллега

Еще один распространенный вопрос: насколько большое значение имеет стиль руководства? Мое мнение: нет хороших или плохих, правильных или неправильных стилей руководства. Мерило здесь одно – эффективность. Т.е., если данный стиль управления приводит к результату – значит, для данного коллектива он выбран верно.

Дело в том, что у каждого коллектива – свой психологический портрет. Человеку может быть некомфортно в одной компании, казалось бы, у «хорошего» начальника, и он может расцвести как профессионал, перейдя в другую фирму, к руководителю с репутацией самодура.

Недавно я наблюдала пример такого гармоничного коллектива. Начальник грубоват, позволяет себе крепкое словцо и фривольный анекдот, может вспылить и накричать на сотрудника. Но людям в этом коллективе нравится! И к начальнику своему они относятся с симпатией. Потому что они с ним на одной волне. Те же, кому такое обращение кажется оскорбительным, попросту не задержатся в этой организации или же сделают соответствующие выводы еще на этапе собеседования.

Но каким бы ни был руководитель – резким и импульсивным или, наоборот, сдержанным и умиротворенным – он должен вдохновлять коллектив. Неслучайно существует такое понятие, как вдохновляющее лидерство. И это непременное условие для эффективного управления вовлеченностью.

Что же такое вдохновляющее лидерство? Это когда руководитель являет собой пример приверженности своему делу, организации и людям. Он тратит на общение с сотрудниками много личного времени, внимания и сил: проводят встречи, лично приветствует принятых на работу новичков, обсуждает с сотрудниками цели и задачи компании. При этом он относятся к подчиненным с уважением. В такой организации люди, по сути, чувствуют себя не подчиненными, а коллегами, делающими одно общее важное дело.

Существует такое понятие, как мотивирующее поведение руководителя. Чтобы вдохновлять сотрудников на трудовые свершения, необходимо самому быть вдохновленным. И постоянно поддерживать уровень этого вдохновения на высоком уровне. Вопреки расхожему мнению, для этого не надо «гореть на работе». Напротив, высокомотивированный человек отичается «экологичным» отношением к себе, соблюдает режим труда и отдыха. Он понимает ценность своей работы, поэтому правильно расходует и своевременно востанавливает свои ресурсы. Если же руководитель не может замотивировать самого себя, если он видит мало интереса в своей деятельности, все попытки вовлечь персонал будут безуспешны.

Каковы наиболее распространенные ошибки руководителей, выстраивающих систему мотивации в коллективе? Их несколько.

Во–первых, избран не тот способ коммуникации с коллективом. Или же общения попросту недостаточно.

Во–вторых, руководитель избегает решительных шагов, считая, что люди вовлекутся и замотивируются сами по собе. Но вместо этого персонал теряет остатки мотивации.

В–третьих, чрезмерная озабоченность «сохранением лица», поддержания собственного имиджа, как прозорливого, всезнающего и непогрешимого руководителя. По-настоящему мудрый руководитель, наоборот, время от времени будет собирать коллектив и говорить людям: «Я не знаю, что делать в этой ситуации. Давайте подумаем все вместе. Предлагайте! Смелее!». Такая искренность и уважение к людям способны пробудить творческие, созидающие силы даже у тех сотрудников, в ком они давно уснули или не просыпались вовсе.

Великолепная семерка

Нужно помнить о важности такого инструмента, как живое общение с подчиненными. Это необходимо, чтобы:
– поддерживать в сознании людей ценности компании и путей, которыми она развивается («идеология»);
– информировать их о событиях и планах компании.

Если коллектив невелик, то руководителю не составит труда коммуницировать с людьми напрямую, посредством формальных (собрания, семинары) и неформальных (конкурсы, туристические поездки, выезды на природу, совместное посещение спортзала, театра) мероприятий.

Другое дело – организация живого общения, если в компании большой штат персонала. В этом случае руководителю не стоит пытаться объять необъятное. Да зачастую это и невозможно. Чтобы правильно выстроить мотивацию во всем многочисленном коллективе, достаточно выстроить ее в команде своих ближайших подчиненных – как правило, 5–7 человек.

Однако и в этом случае нужно создавать эффект «живого общения»: устраивать собрания всего коллектива, корпоративные мероприятия. Как правило, человеку важно понимать, что он не сам по себе, а член команды.

Соответственно, вовлечением сотрудников должен заниматься как сам руководитель, так и его заместители на всех уровнях. От этих 5–7 человек зависит действительно многое. Если команда управленцев будет состоять из вовлеченных людей, то мотивация в коллективе будет на высоком уровне. Если же ваши ближайшие помощники будут недостаточно вовлечены сами, или же не будут – скрыто или явно – разделять ваших взглядов на пути развития компании, ваши усилия будут бесплодны.

Поэтому так важно правильно подобрать топ-команду. В этом следует больше доверять своему чутью, которое, я убеждена, у многих руководителей развито неплохо. Однако хочу предостеречь от распространенной ошибки: не пытайтесь создать команду из людей, похожих на вас. Наоборот, будет правильнее, если вашими ближайшими помощниками станут люди разного возраста, пола, темперамента, психотипа и т.д.

Как понять, что ваш зам справляется с задачей по вовлечению? Конечно же, проверить его в деле. Придите на собрание, которое он устраивает для своего подразделения, посмотрите, как он общается с людьми. Дайте конкретное задание – например, провести субботник. И отследите, насколько хорошо это задание выполнено.




Copyright © 2008-2016. Татьяна Кокина-Славина (Таня Танк). Все права защищены | Memory consumption: 2.5 Mb