2012 год <<

Как из "разносчика еды" вырастить официанта

Тонкостями ведения ресторанного бизнеса делится тренер-консультант Александр Мусатов

Известный тренер-консультант Александр Мусатов впервые «за кулисы» ресторана шагнул 13 лет назад, когда устроился барменом в одно из столичных заведений. С тех пор Александр поработал менеджером ресторана на 200 мест, окончил международный курс управляющих и запустил десятки ресторанных проектов по всей России. За последние годы тренер компании Restteam провел 150 семинаров и обучил 3 000 управленцев ресторанного бизнеса. Некоторыми тонкостями ведения «вкусного» бизнеса Мусатов поделился с гостями ежегодного форума «Наше дело ресторан-2011», который вот уже семь лет организует агентство EventMake.

Четыре кита неудач

Недовольны, как идут дела в вашем ресторане? Первая причина неудач - управление в руках непрофессионала. Многие из тех, кто открывает ресторан - новички в этом бизнесе. Они рассуждают примерно так: ничего сложного в ресторанном деле нет, вдарим по маркетингу, и народ к нам повалит! Не спорю, если вы весь город обвешаете банерами, гости к вам придут. Но вот вернутся ли?

Вторая предпосылка неудач — «феодализм», когда каждый тянет одеяло на себя и не знает, что происходит в смежном подразделении. Администратор боится зайти на кухню, за барную стойку. Считает, что это епархия «крутого» шеф-повара или бармена. В то же время редкий шеф-повар выйдет улаживать конфликты, возникающие с гостями из-за качества блюд.

Третья причина - маркетинговые инструменты устаревают, удачные «фишки» тиражируются конкурентами, а гости привыкают к бонусам. Если вчера человек был безмерно счастлив получить пиво в замороженной кружке, то сегодня это для него нечто само собой разумеющееся.

И четвертая причина — происходит «взросление» гостя. Человек бывает за границей, в других городах, у него появляются более высокие ожидания. Если ваш ресторан не будет меняться, «повзрослевший» гость переметнется к конкуренту. И будет прав.

Где деньги, Зин?

Кто такой успешный менеджер ресторана? Обычно, когда человек приходит наниматься на работу, он говорит, что он коммуникабельный, гибкий, не первый год в ресторанном бизнесе и т. д. Не спорю, все это важно. Но сами по себе эти качества не принесут вам прибыли. Нужно поставить перед менеджером конкретные цели.

Большая ошибка - скачивать из интернета типовую должностную инструкцию. Если у вас 2-3 менеджера, и у всех в инструкции прописаны одни и те же обязанности, то спросить, по большому счету, будет не с кого.

Допустим, на собрании владелец объявляет, что за месяц коллектив должен заработать 100 тыс. долларов. Подходит срок, а денег нет. Он идет к управляющему, но тот говорит: «Я не могу один отвечать за всех». Собственник адресует вопрос главному бухгалтеру, однако видит удивленные глаза. Он задает вопрос о деньгах менеджеру Саше — тот показывает больничный лист и напоминает, что 2 недели был в отпуске. Менеджер Маша, в свою очередь, со слезами на глазах говорит, что не знала, что отвечать за прибыль будет она одна... Вот и получается, как в миниатюре Райкина: непонятно, кто пришил к рукаву гульфик.

Есть ли смысл в «тайнах»?

Меня удивляет, что до сих пор немало компаний работают без бюджетирования. Во многих ресторанах персонал понятия не имеет, сколько зарабатывает заведение и к каким показателям стремится владелец. Бизнесмены говорят, что это, мол, закрытая информация. А теперь представьте, как бы играли футболисты, если бы их выпустили на поле, но информацию о счете засекретили?

У менеджера должно быть четкое представление, сколько он обязан принести денег. Установите реалистичный план, исходя из динамики своих продаж по дням недели. Поставьте конкретные задачи перед сотрудниками. На каждую неделю, на каждый день. И не забудьте рассказать им, как достичь этих показателей.

Если вы не научите персонал, как продавать, они начнут додумывать сами. И такого напридумывают! В одном ресторане менеджер дал официантам команду: увеличить средний чек. Легко! Официант вписывает в чек двоих гостей вместо четырех и демонстрирует вам искусственно завышенный чек. Но разве вы этого хотели?

Как перевоспитать «разносчика еды»

Если ваш официант не продает, то он, по сути, и не официант, а фуд-ранер — разносчик еды. И необходимости в нем никакой нет. Легче в каждый стол встроить тач-скрин с электронным меню. Пусть гость оформит заказ сам. Зато никакого хамства, вранья, ответов в стиле: «Я это блюдо не пробовал, мне зарплата не позволяет питаться в нашем ресторане».

Как правило, официант, обслуживая гостя, руководствуется золотым правилом: поступай с другим так, как хочешь, чтобы поступали с тобой. Однако в нашем деле есть платиновое правило: обслуживать гостя надо так, как он хочет, чтобы его обслужили.

Я, когда прихожу в незнакомый ресторан, на пробу всегда заказываю свиную отбивную и наблюдаю за поведением официанта. Когда он мне приносит тарелку с мясом, спрашиваю: «Вы и дома едите одну отбивную? Или, может, гарнир кладете? Овощи? Соус?»

Многим официантам даже в голову не приходит, что нужно предложить гарнир, соус, а вы из-за этого теряете прибыль. Отработайте с персоналом технологию продаж. Научите строить «цепочки» - одно блюдо привязывать к другому и всегда иметь наготове альтернативное предложение.

Побудите сотрудников соревноваться друг с другом. В середине смены подведите промежуточные итоги, чтобы отстающие почувствовали стимул догнать лидеров.

Хорошо мотивирует и игра в «робинзонов». На доске объвлений вывешивается план для каждого официанта - продать столько-то таких-то блюд из хит-листа: семь томатных супов, десять феттучини, восемь сырных тортов и т.д. Продал — поставь палочку, как Робинзон. Кто быстрее закроет все позиции, тот победил.

Помимо подстегивания здорового духа соревновательности, вы получите еще и ценную информацию. Например, Иванов быстрее всех закрыл план по вторым блюдам, но у него плохо идут десерты. Почему? Разберитесь и научите работника продавать десерты. Нередко какие-то блюда попадают в искусственный стоп-лист, поскольку официант не продает то, что ему кажется непонятным.

Минус один кусочек сыра

Постоянно анализируйте, как продаются те или иные блюда. Например, вот что можно сделать с популярными у гостей блюдами, которые не приносят вам желанной прибыли. Первое — плавно поднимать цену. Второе - «незаметно» уменьшать порцию. «Макдональдс» убрал из двойного чизбургера один кусочек сыра. Этого никто не заметил, а компания смогла извлечь дополнительную выгоду.

В то же время есть блюда маржинальные (прибыльные), но не пользующиеся у гостей популярностью. Что делать? Очевидно, устраивать промо. Но прежде обучите персонал, как продавать именно эти блюда.

Не ругайте, а учите

К сожалению, на собраниях смены мы говорим не о том. Начните оперативку с позитива. Расскажите анекдот, поощрите лучших. Затем дайте план действий на предстоящий день.

Допустим, вам сообщили, что на кухне скопилось много курицы. Значит, сегодня задача: продать как можно больше блюд из нее. Вместе с персоналом пробегитесь по меню, освежите знание блюд. Затем отрепетируйте сценку «красочное описание».

У нас же обычно бывает так. Менеджер объявляет на собрании: продавайте при помощи красочного описания. Его спрашивают: «Как это?» А он и сам не может сформулировать: «Ну... это... картошечка... селедочка с лучком...» Чего же ждать от сотрудников?

Не может или не хочет?

О том, что у них в регионе «специфические кадры», мне говорят везде — от Львова до Владивостока. На самом деле, сотрудники везде одинаковы, и если они чего-то не делают, то потому, что не знают, не хотят или не могут.

Если «не могут», то у меня вопрос: а кого вы взяли на работу? Если «не хотят» - возможно, человек «выгорел». Ищите действенную мотивацию. Однако самая распространенная причина «нерадивости» - сотрудник не знает, как достичь поставленную вами цель.

Сейчас стало модным стандартизироваться. Но стандарт — это просто бумага. Чтобы он заработал, надо, чтобы сотрудники его соблюдали. Поэтому заполняйте контрольный лист наблюдения. Следите, полностью ли официант выполняет перечень шагов при обслуживании стола. Некоторые считают, что это наблюдение должно быть тайным. А зачем? Официант, застигнутый врасплох, будет чувствовать себя неловко и потом назло вам не будет соблюдать стандарт обслуживания. Поэтому не прячьтесь, а после наблюдения дайте позитивную обратную связь и скорректируйте поведение официанта.

Сделайте «фотографию» рабочего дня каждого сотрудника: распишите по минутам все, что он делает в течение смены. Выкиньте ненужное. Добавьте то, что нужно, но что человек не выполняет. И не забывайте: у сотрудника всегда должно быть время попить кофе!




Copyright © 2008-2016. Татьяна Кокина-Славина (Таня Танк). Все права защищены | Memory consumption: 2.5 Mb