2011 год <<

«Вступив в ВТО, отечественная металлургия не проиграет»

Уверен генеральный директор ОАО "Русполимет" (Нижегородская область) Юрий Луканин


Генеральный директор ОАО «Русполимет» Юрий Луканин

Вот уже пять лет, как ОАО «Русполимет» (Нижегородская область)- единственное в России специализированное предприятие по производству кольцевых заготовок из всех видов сталей и сплавов — активно обновляет свою промышленную площадку. Это помогло заводу не только во всеоружии встретить кризис 2008 года, но и быстро преодолеть его, в 2010 году отгрузив продукции на 42% больше, чем в 2009-м. Сейчас «Русполимет» готовится к запуску принципиально нового для России производства - «микро-мила», небольшого завода по выпуску строительной арматуры. Его философия такова: выдавать небольшие объемы продукции из вторичного сырья и обеспечивать ими местное строительство. За счет снижения стоимости транспортной составляющей цена станет очень выгодной. О перспективах развития предприятия и отечественной металлургии в целом мы побеседовали с генеральным директором ОАО «Русполимет» Юрием Луканиным.

«Чтобы оказаться впереди — надо взять лучшее»

- Юрий Васильевич, чем уникален ваш завод?

- «Русполимет» - это единственное в России специализированное предприятие по производству кольцевых заготовок из всех видов сталей и сплавов. На своих кольцепрокатных станах мы делаем заготовки диаметром от 250 мм до шести метров из углеродистых, низколегированных, легированных, жаростойких сталей, сплавов на основе титана, алюминия, никеля. Это очень востребованные материалы в современном машиностроении, особенно там, где изделия работают в особых условиях — например, в реактивном двигателе при высокой температуре.

Подобную продукцию — кольцевые заготовки — могут производить и производят другие предприятия, но у них это продукт выпускается наравне с другими. А наше предприятие специализируется на производстве кольцевых заготовок. Наши конкурентные преимущества во многом определяются «ноу хау», накопленными за 145 лет работы предприятия. Умение работать с такими сплавами — почти искусство.

Кроме того, наша особенность — то, что мы можем производить заготовки из разных сплавов. Зачастую покупателям нужен целый набор — особенно в авиационной промышленности при производстве двигателей. И мы можем поставить весь этот набор.

- В 2005 году на предприятии стартовала модернизация. Какие основные этапы предусматривает программа? Какие цели предполагается достичь?

- Началось все с конца технологической цепочки — модернизации кольцепрокатного производства с целью увеличения объемов выпуска и завоевания новых рынков. Мы установили новый пресс, прокатный стан, новые печи — термические и нагревательные. Теперь мы можем производить цельнокатанные кольца весом до 12 тонн, диаметром до шести метров и высотой до 1,2 метров. В ближайшем будущем мы оснастим производство новыми манипуляторами, и к лету завершим эту часть большой программы модернизации.

Если первая часть нашей инвестиционной программы была рассчитана на товарную продукцию, то вторая — на эффективность производства. С этой целью мы установили печь вакуумно-дугового переплава. Она уже работает, а к лету мы загрузим ее на 100%.

К осени планируется запустить производство собственных слитков специальной стали и сплавов: ковочный модуль, где мы сможем делать свои поковки. Получится полный цикл производства колец, что будет экономичнее для нашего предприятия, а значит продукция будет более конкурентоспособной.

И третья часть программы модернизации — это мини-завод по производству строительной арматуры, так называемый «микро-мил», который должен быть запущен на месте мартеновского цеха. Этим мы убиваем сразу нескольких зайцев. Во-первых, ликвидируем мартеновский цех, которому 145 лет. Во-вторых, открываем совершенно новое производство и меняем условия труда людей, В-третьих, «микро-мил» будет производить в пять раз больше, чем нынешняя мартеновская печь. При этом людей на производстве будет занято вдвое меньше. Это не значит, что остальных мы отправим на улицу. Мы будем открывать новые рабочие места с другими условиями и другим содержанием труда.

- Почему вы приобретаете именно зарубежное оборудование?

- Я ни в коем случае не умаляю заслуг отечественных металлургов. Очень многие изобретения в металлургии были сделаны в СССР - например, машина непрерывного литья, технологии внепечной обработки металла в ковше.

Но потом получилось так, что зарубежные компании перехватили и доработали наши технологии, и на волне своего развития смогли этот товар предложить нам на лучших условиях, чем он есть у нас. Да, в России по-прежнему делают машины непрерывного литья, печи и другое оборудование. Но от зарубежных партнеров мы получаем все в более сжатые сроки и в более цельном виде. Я не скажу, что иностранное оборудование совершенно. Однако с российским проблем было бы больше. Времени на их решение у нас нет. Сейчас, чтобы оказаться впереди, надо взять лучшее, что есть в мире.

- На какие средства осуществляется модернизация?

- Невозможно развиваться, надеясь только на свои ресурсы. Все предприятия используют заемные средства, и мы не исключение. У нас соотношение такое: 70% берем в долг, 30% используем собственных средств.

- А государственная поддержка есть?

- Правительство Нижегородской области часть наших проектов принимает как приоритетные, поэтому мы получаем соответствующие льготы.

«Работать только на оборонку — рисковый бизнес»

- Вы выпускаете продукцию по ряду направлений. Какое является приоритетным? Как вам удается вылавировать в условиях постоянно меняющегося рынка?

- Конечно же, мы следуем за рынком. Сегодня по-другому и быть не может. Сейчас работаем на три рынка. Первый — кольцевые заготовки для авиационной промышленности, моторных заводов. Он для нас приоритетный. Мы занимаем на нем лидирующие позиции и прикладываем все усилия, чтобы сохранить их. Здоровая, хорошая конкуренция подстегивает нас к снижению своих затрат.

Второй рынок — кольцевые заготовки для машиностроения. Здесь «Русполимет» игрок достаточно новый. Это довольно материалоемкая продукция, поэтому мы со своими точнокатанными кольцами способны конкурировать. А с пуском нового стана у нас появилась возможность производить кольца большой массы и диаметра. Стратегия — завоевать на этом рынке новые позиции.

И третье направление — чисто металлургическая продукция: фасонный стальной прокат: строительный профиль, швеллер, балка, крупный уголок. На этом рынке мы присутствуем вместе с крупными металлургическими предприятиями и играем значительно скромнее. Больших надежд на это направление мы не возлагаем. Однако есть идея (и она уже подкреплена делом) придти на этот рынок с новой продукцией — строительной арматурой. Полагаем, что строительство в нашем регионе в ближайшие десятилетия будет достаточно бурным. Это и атомная электростанция, и спортивные учреждения, которые будут возводиться в Нижнем Новгороде к чемпионату мира-2018 по футболу, и дороги, и мосты... Мы уже подписали контракт с компанией Danieli на новое современное оборудование — «микро-мил», небольшой завод по производству строительной арматуры. Философия такая: выпускать небольшие объемы арматуры из вторичного сырья и обеспечивать ими местное строительство. За счет снижения стоимости транспортной составляющей цена станет очень выгодной.

- Как вы ведете себя на рынке — идете ноздря в ноздрю с конкурентами или являетесь «законодателями мод»?

- По кольцу — да, мы действительно «законодатели мод». В части металлургии — пока следуем за конкурентами. Но думаю, скоро будем законодателями. Что касается «микро-мила», то это будет первый в России подобный завод, и те, кто увидит его в действии, поймут, что именно так и надо дальше развивать металлургию. Сейчас не нужно строить гиганты с миллионами тонн выработки. Новая философия звучит так: продавать там, где производишь.

- Сейчас вы активно работаете на авиакосмическую и атомную промышленность. Каковы плюсы и минусы работы на «оборонку»? Какие звенья системы нуждаются в совершенствовании?

- Работать на одну оборонку — в нашей стране очень рисковый бизнес. Федеральные унитарные государственные предприятия (ФГУП), к сожалению, во многом несамостоятельны. Часто все определяют не они, а компании, стоящие над ними. Зачастую они далеки от проблем предприятий, которые исполнением этих заказов зарабатывают деньги. Для нас главная проблема работы с ФГУПами — неплатежи. Получается, что мы, частное предприятие, сегодня кредитуем государственные.

- Как выходите из ситуации?

- Ищем контакты с директорами ФГУПов, беседуем, обращаемся в арбитраж, иной раз грозим судами. Словом, используем все законные способы.

- Можно ли на данном этапе сказать, что предприятие полностью преодолело экономический кризис?

- Период общего спада производства мы преодолели без особых потрясений: не было ни массовых увольнений, ни сокращений социальных программ, ни урезания инвестиционной программы. Конечно, нам пришлось пойти на сокращение рабочего дня, некоторое уменьшение оплаты труда (прежде всего управленческому персоналу), но мы мягко вышли из этого периода. По итогам 2010 года мы одно из лучших предприятий Нижегородской области по темпам роста. Это удалось потому, что даже в период спада мы не приостановили свою инвестиционную деятельность, запустили новые агрегаты.

- Какие уроки предприятие извлекло для себя, пережив кризис?

- Самый главный урок — в период таких колебаний нужно быть очень гибким на рынке. Нельзя игнорировать его потребности. Если ты сегодня не продашь товар задешево — значит, не продашь его вообще. Эти события еще раз напомнили нам о том, что необходимо мыслить рыночными категориями. Впереди будет тот, кто оказался гибче, сумел подстроиться под обстоятельства, заранее их предусмотреть, спланировать свои действия. В том числе, и внедрением новой технологии. Это, можно сказать, и есть наша подготовка к возможной второй волне кризиса.

Ноу хау — не в патенте, а в голове

- Есть на предприятии свои ноу хау?

- Есть, но я не отождествляю их с патентами. Патент — это публичное раскрытие сути. У нас немало технологий, которые знают только здесь, и познать их больше никому недоступно. Потому, что ноу хау — это то, что у людей в головах. Опыт, наработанный многими десятилетиями.

- Таким образом, украсть их у вас никто не может, и разговоры о защите интеллектуальной собственности бессмысленны?

- Украсть могут. Поэтому свои знания и опыт мы бережем. Как рецепт настоящей кока-колы, который хранится в сейфе и который никто никогда не увидит, иначе компания потеряет свои позиции.

У нас на заводе есть несколько патентов. Это один из приемов защиты интеллектуальной собственности. Но, к сожалению, мы еще живем мерками СССР. В советское время интеллектуальная собственность была собственность государства. Потом стали выдавать патенты, которые публикуются для широкого доступа. Значит, придуманный тобой технологический прием может быть использован другими. Если я использую его на своем предприятии, и он дает эффект, я получу вознаграждение. Но если мой метод возьмет на вооружение предприятие, например, на Дальнем Востоке, я не получу ничего, потому, что государство не становится на позицию защиты изобретателя. При таком положении дел смысл патентования и защиты интеллектуальной собственности исчезает абсолютно.

- На «Русполимете» действует многоступенчатая система контроля качества. Она позволяет 100%-но исключить брак?

- Никакая система контроля качества не исключит брака на 100%. Можно лишь снизить вероятность этого брака. Даже компания Toyota, которая на весь мир славится системой качества, регулярно отзывает крупные партии автомобилей.

У нас уровень несоответствующей продукции меньше 0,5%. Это хороший показатель для металлургии и машиностроения. Но меня он не удовлетворяет, поскольку продукция дорогостоящая, и мы несем большие потери.

Выход в том, чтобы стандартизировать все процессы и по максимуму сделать их независимыми от человека. Это снизит вероятность выхода некачественной продукции до определенного минимума.

Другие решения малоэффективны. Можно контролировать каждую операцию, но на выходе не получить желаемого результата. Повторюсь: по большому счету, все вокруг зависит от людей. Мы не можем над каждым контролером поставить еще по контролеру. Горячие головы убеждают: надо наказывать контролеров, пропустивших брак. Но давайте, прежде чем наказывать, дадим людям в руки инструмент, с помощью которого они смогут управлять технологией.

-- Как вы поступаете, когда получаете претензии по качеству?

- Безоговорочно принимаем продукцию назад и компенсируем. Это главное правило в работе с покупателем. Виноват? Сознайся, расплатись. Затем мы ищем причины брака. На мой взгляд, их может быть всего три: мы приняли некачественное сырье, мы неправильно выполнили технологические операции, мы неправильно осуществили контроль на выходе. Если все-таки взял некачественное сырье — постарайся его качественно переработать. Не получилось — не отдавай заказчику.

Главное для меня — сделать так, чтобы несоответствующая продукция с завода не уходила. Но мы не можем подвергнуть контролю 100% изделий, поэтому такие случаи все же бывают.

- Расскажите об экологических программах, действующих на предприятии.

- Безопасность жизненного пространства для нас находится в числе приоритетов. Мы много делаем для того, чтобы загрязняющие выбросы в воду, атмосферу были минимизированы. Один из факторов, который нас подтолкнул к модернизации сталелитейного цеха — старые вагранки для производства чугунного литья, которые загрязняли атмосферу. Сейчас вагранки ликвидированы, строим новую газоочистку. Ее мощность такова, что выбрасываемый воздух будет чище, чем в окружающей среде. Кроме того, она обеспечит вытяжку не только от новой печи и установок внепечной обработки, но и от старой печи.

В сталелитейном цехе в рамках модернизации 20% средств будет вложено в систему газоочистки. Благодаря замкнутому водооборотному циклу ни капли грязной воды не будет выброшено, вся она будет очищена и возвращена в производство.

В новом комплексе «микро-мил» экологическая проблема будет решена технологическими приемами. Западные технологии соответствуют очень высоким требованиям по выбросам и загрязнению окружающей среды. У них уже нет различия: отдельно технология, отдельно экология. Весь комплекс задач решается одновременно.

Иностранцам есть чему у нас поучиться

- Юрий Васильевич, ряд экспертов считает, что со вступлением России в ВТО отечественная металлургия испытает большие трудности. По мнению доктора экономических наук Александра Гаврилова, «западные металлурги просто не допустят нас на рынок. У них более точные методы получения заведомо требуемых параметров изделий из металла. И эти технологии нам никто продавать не будет». Насколько реалистичен этот прогноз?

У меня прямо противоположное мнение. Действительно, западные металлургические технологии позволяют сегодня очень тонко регулировать технологический процесс, управлять агрегатами по математическим моделям. Но, по большому счету, все зависит от людей. Можно приобрести хороший инструмент, но работать им очень плохо. Я видел западную металлургию своими глазами и убедился, что наши специалисты нисколько не уступают западным. Поэтому, получив в руки хороший инструмент и используя тот потенциал знаний и умений, которые десятилетиями накапливала отечественная металлургия, мы сможем успешно конкурировать с зарубежными металлургическими заводами.

- Вы объездили немало предприятий Запада и Востока. Как на их фоне выглядит отечественная и конкретно кулебакская металлургия? Чему нам неплохо бы поучиться у иностранцев?

- Мы должны учиться их высокой культуре производства. Это очень широкое понятие: организация рабочего места, технологическое и техническое обеспечение, обслуживание оборудования, планирование производства. К сожалению на наших заводах больше ручного, малоквалифицированного труда в тяжелых условиях.

Я всегда задаю себе вопрос: а пошел бы я на такую работу? Отправил бы на нее своих детей? Все остальные люди размышляют точно так же. И ответ зачастую звучит неутешительно. Поэтому, если мы думаем о будущем производства, нужно дать людям новые рабочие места с новым характером труда. Именно это, а не пособия и дотации, я подразумеваю под социальной ответственностью бизнеса.

Новая организация труда неизбежно придет с модернизацией производства. Уже сейчас в новом сталелитейном цехе мы совершенно по-другому подходим к организации труда. Раз это модернизированное, высокомеханизированное рабочее место — значит, и люди на нем должны работать в других условиях. Как на предприятиях Запада и Востока, где люди трудятся в чистой одежде, кондиционированном помещении, управляют агрегатами с помощью автоматики. Хочется, чтобы и у нас на заводе стало так же. Если мы оставим производство с тяжелым физическим трудом, то рано или поздно люди отсюда уйдут. Конечно, можно привлечь сюда дешевую рабочую силу, но это тупиковый путь.

- А иностранным металлургам есть что у нас перенять?

Конечно! Я вел переговоры с одной турецкой компанией, и они мне сказали: «Было время, когда мы учились у русских». Действительно, именно советские металлурги обучили металлургов Китая, Индии, Пакистана, Турции. До сих пор в Германии, Чехии, арабских странах работают люди, которые получили образование в СССР. У нас очень хорошая металлургическая школа.

Не надо денег. Дайте благодарность

- Юрий Васильевич, у вас в приемной нет ни одного стула. В этом кроется какой-то смысл?

- Дал о себе знать печальный опыт прошлых лет, когда некоторые люди заставляли по три часа ожидать в приемной. И сами опаздывали на совещания, ничего не объясняя собравшимся и, тем более, не принося им никаких извинений. Я всем этим возмущался в душе. Поэтому, став руководителем, стараюсь не держать людей в приемной, тут же выслушивать, с чем они пришли.

- Какой стиль управления вам импонирует больше всего?

- На мой взгляд, главное — сделать так, чтобы люди, с которыми ты работаешь, чувствовали сопричастность к процессу управления и результату. Принцип «я начальник, ты дурак» не дает эффекта, либо же этот эффект очень кратковременный. Я пытаюсь не только отдавать команды, но и беседовать с людьми, подталкивая их к самостоятельным решениям. Часто эти беседы приносят больше пользы, чем простое администрирование.

У меня есть личное убеждение: люди работают не за деньги. Можно платить человеку большую зарплату, но большого результата от его деятельности не будет. И ему самому работа не принесет удовлетворения. Поскольку удовлетворение человек получает, видя результат своего труда.

...Когда я работал в арабской стране, понадобилось выполнить тяжелое и опасное задание — зайти в горячий ковш и отремонтировать его. Я искал человека, который это сделает. Один работник согласился. Я спросил, какую сумму он хотел бы за это получить. На что получил ответ, который запомнил на всю жизнь. Этот ответ был такой: «Мне не нужно денег, напишите мне благодарственное письмо, подтверждающее, что я действительно сделал эту работу. А я потом буду своим детям показывать его и рассказывать, что я сделал то, что не смог никто другой».

Конечно, надо платить людям достойную заработную плату. Но удовлетворенность своим трудом, думаю,важнее.

- Многие считают, что русскому человеку обязательно нужен авторитарный руководитель, поскольку русский человек ленив, недисциплинирован...

- Я убежден в противоположном. В каждом человеке есть желание быть личностью. Если в нем это подавить методом «кнута», наверно, можно достигнуть результатов, но только временных. Если человек не понимает, за что его наказывают, почему на него кричат, реакция будет такая: как царь с нами — так и мы с царем.

- Сейчас у руля многих предприятий — молодые, 35-40-летние директора. В чем вы им уступаете? И в чем ваше преимущество, как более зрелого руководителя?

- Уступаю в некоторых знаниях, которые ими получены от западной науки управления. Но у меня есть огромное преимущество, которое ничем не заменить — это опыт. Нельзя подходить к России с западными мерками. Наша экономика была выстроена под русскую ментальность. И не надо говорить, что ее нет. А сейчас многих обуял зуд реформаторства. Получат знания — и тут же, без критического осмысления, пытаются внедрить на своем предприятии. Но результаты почему-то — прямо противоположные ожидаемым.

Другая проблема: многие управленцы сегодня нигде дальше своего кабинета не бывают. Они не видят завод, не знают людей.

Да и много ли значат знания без опыта? На моих глазах люди получали прекрасное управленческое образование за рубежом, но в реальной ситуации не могли сделать ничего.

- И последний вопрос. Не жалеете, что жизнь забросила вас в глубинку?

- Я не жалею, что переехал в Кулебаки. Мне кажется, каждый человек стремится к свободе в своих действиях, когда он может реализовать свое понимание жизни, технологии, организации производства. У меня здесь эта возможность появилась.

Досье

Юрий Васильевич Луканин родился в 1952 году в Череповце. Потомственный металлург. Образование — металлургический факультет Ленинградского политехнического института. С 1976 по 2000 работал на Череповецком металлургическом заводе. Начинал с рабочего — разливщика стали. В начале 2000-х годов работал на руководящих должностях на металлургических комбинатах страны и зарубежья. С 2008 года — генеральный директор ОАО «Русполимет» (Кулебаки, Нижегородская область). Автор более 50 изобретений. Кандидат технических наук.




Copyright © 2008-2016. Татьяна Кокина-Славина (Таня Танк). Все права защищены | Memory consumption: 2.5 Mb