2010 год <<

Александр Карезин: «У отечественного авиастроения – светлое будущее»

Генеральный директор Нижегородского авиастроительного завода «Сокол» – о перспективах авиастроения в России, гособоронзаказе, долгосрочном планировании и новых технологиях


Александр Карезин

Як-130

Миг-29УБ

У отечественного авиастроения светлые перспективы. В этом уверен генеральный директор ОАО Нижегородской авиастроительный завод «Сокол» Александр Карезин. С оптимизмом смотреть в будущее позволяют как меры государственной поддержки, оказываемые ряду предприятий этой отрасли, так и растущий год от года объем гособоронзаказа, что позволяет постепенно отходить от тесного сотрудничества с зарубежными партнерами. Однако эту, в целом, радостную картину омрачает ряд проблем, порождаемых несовершенством законодательной базы...

«Трудные времена остались в прошлом»

– Александр Владимирович, для начала – несколько слов о вашем предприятии.

– ОАО НАЗ «Сокол» является преемником Горьковского авиационного завода, основанного в 1932 году, и входит в ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация» (ОАК). Во всем мире завод известен как производитель истребителей семейства МиГ. Сегодня нашими основными видами деятельности являются производство, летные испытания, гарантийное обслуживание, модернизация и ремонт авиационной техники.

– Насколько сильно ваше предприятие затронул кризис?

– Проблемы недофинансирования и недостатка оборотных средств мы начали испытывать еще в 1999 году. Поэтому кризис нас затронул только в части того, что кредитные организации стали жестче подходить к выбору потенциальных партнеров. С марта 2009 мы не смогли получить кредитных ресурсов ни от таких гигантов, как Сбербанк и ВТБ, ни от более мелких банков.

– А раньше банки без проблем предоставляли вам кредит?

– Нет, проблемы существовали всегда, поскольку к таким крупным клиентам, как, например, наш завод, банки всегда предъявляли особые требования. Не секрет, что кредитный портфель нашего завода до недавнего времени превышал пять миллиардов рублей. Эта проблема отчасти была решена путем предоставления государственной поддержки в рамках ОАК. Принципиальное решение по сокращению кредитного долга нашего предприятия было принято в ноябре 2009 года, а реализовываться оно началось после договоренности со Сбербанком, который в конце прошлого года выделил нам кредит 1,3 миллиарда рублей. Первый транш мы получили в первом квартале этого года, что позволило сократить кредитный портфель на 1,7 миллиарда рублей. Сейчас на погашение кредита идет и часть нашей выручки.
Надо сказать, что по ОАК есть и более крупные заемщики. Сейчас корпорация, насколько мы знаем, особое внимание уделяет наращиванию технологической базы таких предприятий, как Воронежский авиастроительный завод, Казанское авиационно-производственное объединение. Также реструктуризируется площадка и наращиваются мощности Ульяновского производственного объединения.

– Пришлось ли вам отказаться от реализации каких-то программ из-за недостатка оборотных средств?

– Весь последний год мы выживали, а не развивались. Поэтому были вынуждены пересмотреть программу технического перевооружения.

– То есть, полностью ее свернуть?

– Не совсем. Мы смогли решить вопрос по выплате лизинговых платежей, и по договору с лизинговыми организациями продолжили приобретать оборудование – высокотехнологичные станки, трех- и пятикоординатные центры. Мы продолжили развивать цех механообработки, который создали у себя на предприятии около трех лет назад. Также мы по-прежнему вкладывали деньги в организацию нового агрегатно-сборочного цеха, который в перспективе позволит производить новые самолеты семейства «МиГ».

– Что вы предпринимаете для привлечения инвестиций в производство?

– Мы понимаем, что любой банк связан по рукам и ногам определенными нормативными документами. Это сумма резерва, обязательное страхование займа, обязательный залог. Все это снижает возможность реализации тех или иных программ. Для нас техническое перевооружение, сокращение издержек, реструктуризация промплощадки — это первоочередная, насущная необходимость. Однако пока мы не имеем программы, которая была бы утверждена и позволяла бы нам идти в кредитную организацию с ясными целями, четкими временными и ценовыми параметрами. Думаю, во втором квартале мы сформируем такую программу и будем обращаться в банки с целью привлечения кредитов.
Хотя сейчас для реализации наших проектов уже привлечены разработчики в лице Гипронииавиапрома, подбираются подрядчики, просчитывается объем необходимого оборудования. Мы настроены на решение проблемы реструктуризации промплощадки завода в целом, а не по кусочкам.

– Ваши партнеры по лизинговым программам отнеслись с пониманием к финансовым трудностям предприятия?

– Да. Наш основной партнер – «Веблизинг» шел нам навстречу, если мы заранее предупреждали о необходимости реструктуризировать наши платежи. И это нам позволило за год освоить около 270 миллионов из четырехсот заложенных. Мы приобрели 16 единиц высокотехнологичного оборудования, что дало возможность нарастить мощности и подготовиться к выпуску новой техники.

– Можно сказать, что сейчас трудные времена позади, и обстановка на предприятии стабилизировалась?

– Обстановка, действительно, стабилизировалась в связи с тем, что мы вошли в программу государственной поддержки. Получение первого транша подтвердило настрой нашего главного собственника ОАК – на реструктуризацию задолженности предприятия, на его развитие. Этому – способствовали меры по определению производственной программы завода «Сокол» в рамках развития дивизиона «Боевая авиация» в составе ОАК.

«Надо возвращаться к долгосрочному планированию»

– Какие государственные контракты завод выполняет на данный момент?

– В этом году у нас заканчиваются два государственных контракта — на ремонт и модернизацию самолета МиГ–31 и на изготовление и поставку установочной партии самолета Як–130. Минобороны нам перечислило аванс по одному контракту, по другому ожидаем платежи в ближайшее время. Поэтому особых проблем до конца третьего квартала я не вижу, а при условии соблюдения графика мер господдержки, думаю, до конца года мы сумеем начать серьезно реструктуризировать нашу промплощадку, сокращать издержки.

– А на смену этим контрактам, которые подходят к завершению, что-то идет?

– К сожалению, Минобороны не может заключить новые контракты до того времени, пока не будут определены параметры бюджета следующего года. И этот вопрос – формирование гособоронзаказа – думаю, беспокоит не только нас. Проблема в том, что государство в связи с кризисом отказалось от формирования многолетнего бюджета, и сейчас он верстается только на год вперед. Поэтому Минобороны, размещая госзаказ, может исходить лишь из средств, выделенных в бюджете на ближайший год. Это создает «рваный» ритм работы предприятия: сегодня работа есть, и ее много, а завтра может и не быть. До 25 ноября мы завершим свою производственную программу по госконтрактам. Надо формировать технологические заделы. Но они не будут сформированы, поскольку не будут выделены денежные средства, и мы не будем иметь представления о том, на какие контракты сможем рассчитывать в будущем. Эта проблема существует уже не один год, и решать ее надо на государственном уровне. Нужно возвращаться к долгосрочному планированию. Сейчас формируется государственная программа вооружения до 2020 года, поэтому Минобороны и предприятия должны быть уверены, что Министерство финансов будет гарантировать поступление средств, предусмотренных на эти программы.

– Как за последние годы изменился объем выпускаемой продукции?

– Если брать последние 3-5 лет, то практически не изменился. Но в 2006 году – впервые за последние 15 лет – наше предприятие стало исполнителем гособоронзаказа. До этого мы исполняли заказы по кооперации с РСК МиГ и Рособоронэкспортом в рамках поставки техники на экспорт. Кроме того, за тот же период времени мы смогли освоить производство основных агрегатов самолета МиГ–29К/КУБ по договорам с РСК «МиГ». Это позволяет нам с уверенностью говорить, что мы начинаем освоение производства нового самолета. Однако пока на этот самолет у нас нет договора с Минобороны, несколько затягивается и тендер в Индии, и есть прогнозы, что он может закончиться ничем...

– Как вы оцениваете результаты сотрудничества с зарубежными партнерами?

– До недавнего времени объем экспорта доходил до 90%, сейчас же его доля составляет всего 5%. Это связано с тем, что за последние пять лет объем гособоронзаказа вырос до 75%. Поэтому изменились и приоритеты. Сейчас наши главные партнеры — Минобороны и РСК «МиГ», и только потом – Рособоронэкспорт. Сейчас мы завершаем поставку имущества для Индии в рамках реализации контракта, который был начат в 1998 году — по модернизации самолета МиГ–21. Авиационное имущество для выполнения обслуживания данного типа самолетов должно быть поставлено в ближайшие год-два. И на этом, наверно, наше сотрудничество в этой части закончится.
Также у нас существуют длительные отношения с итальянской фирмой «Аэрмаки» по изготовлению агрегатов планера учебно-тренировочного самолета SF–260. Этот договор на данный момент нам не очень выгоден, но в свое время его заключение позволило нам сертифицировать некоторые виды производств, что продвинуло нас вперед, дало загрузку определенному количеству рабочих. Также мы смогли приобрести новое оборудование для организации производства данного самолета. Но на данный момент продление договора в существующих рамках мы для себя не видим. Тем более, принимая во внимание то, что мы наращиваем объем производства техники для российской армии. Но и отказываться от этого контракта нам не хотелось бы, поскольку работы по нему у нас хорошо освоены, дают определенную загрузку. Поэтому сейчас мы ведем переговоры с руководством компании «Аэрмаки» о продолжении сотрудничества на более выгодных для завода условиях.

– По вашим оценкам, увеличение объема госзаказа — это сугубо положительная тенденция? Или у нее есть и оборотная сторона?

– В целом, тенденция положительная. Длительное время Минобороны ничего у нас не заказывало. Да и сейчас оно скованно определенными рамками, что вызывает ряд вопросов. Например, можно применять драконовские штрафные санкции к предприятиям-изготовителям оборонзаказа, можно обвинять во всех бедах головного исполнителя, который законодательством так же связан по рукам и ногам и не имеет возможности влиять ни на поставщиков комплектующих изделий и материалов, ни на цены на энергоносители. Можно на все это закрывать глаза и диктовать свои цены, чтобы предприятия сами за счет сокращения издержек приходили к оптимальным ценам. Или все же стоит предпринять определенные законодательные шаги для того, чтобы отрегулировать эти процессы? Чтобы предприятию выполнение госзаказа было экономически выгодно? Все-таки мы акционерное общество и созданы для того, чтобы извлекать прибыль из своей деятельности.

– И пока об этом речи не идет?

– Когда формировались оба наши госконтракта, речь об этом шла. Да и сейчас Минобороны утверждает, что будут только «за», если наша рентабельность будет не ниже 10%. При этом шаги, которые предпринимаются в рамках реализации существующих нормативных документов, направлены в совершенно противоположную сторону.
Есть и другая проблема. Технические аспекты современного авиационного производства часто упускаются из виду различными ведомствами. Авиационная техника год от года становится все более сложной, и если не вкладывать средства в развитие производства комплектующих изделий, авиационных материалов, развитие авиационного производства, то так и будешь постоянно сталкиваться с проблемами. Но можно по-разному к этому относиться. Если так: не справился – получи штраф, то результата не добьешься. К сожалению, в последнее время тенденция – искать крайнего – прогрессирует. А надо не крайнего искать, а предпринимать меры к устранению тех причин, из-за которых появляются эти крайние.

– Ведутся ли на предприятии конструкторские разработки?

– Ведутся по договору с Российской самолетостроительной корпорацией «МиГ». Нельзя сказать, что наше КБ — самостоятельная конструкторская единица. У нас существует определенный потенциал, но разработки ведутся только по тематике РСК.

– Вернемся к программе технического перевооружения. Что сделано в рамках этого проекта на вашем предприятии, что планируется?

Несколько лет назад мы создали новый механообрабатывающий цех. По нашим планам, для его оснащения нужно было приобрести 48 единиц оборудования. Три года назад мы начали закупки, на данный момент план осуществлен почти наполовину, и сейчас мы готовы отказаться от изготовления деталей механообработки на стороне. Можно задаться вопросом: хорошо это или плохо в рамках развития специализации? Но не надо забывать, что многие детали могут изготавливаться только на специализированном оборудовании, с применением специальных разработок, технической и конструкторской документации.
Также мы понимаем, что требует изменений и агрегатно-сборочное производство. Освоение совершенно нового вида изделий – агрегатов стальной конструкции, сваренных в автоматическом режиме – ставит перед нами задачу создания специализированного агрегатно-сборочного цеха. Аналогичная задача – правда, без применения большого количества автоматической сварки – решалась при освоении производства самолета МиГ–31, то есть 30 лет назад!
Первая очередь агрегатно-сборочного цеха уже запущена, в ней собран основной агрегат – бак конструкции фюзеляжа. Прототип технологии, которую мы тиражировали в этом цехе, был создан в 2006 году при освоении технологии сборки и сварки крыльевого бака самолета МиГ–29К/КУБ.
Также мы понимаем, что современные технологии требуют замены оборудования в цехе покрытий. На передовых заводах нашей отрасли в Новосибирске, Иркутске данные подразделения производят серьезное впечатление. Но это требует значительных средств, которые мы пока не можем найти. В рамках ОАК пытаемся модернизировать свой цех лакокрасочных покрытий. Будем надеяться, в ближайшие год-два нам это удастся.
Я уже не говорю о внедряемых у нас цифровых методах проектирования и изготовления оснащения, что в перспективе позволит отказаться от применения плазово-шаблонного метода проектирования как метода вчерашнего дня.

Не сокращение персонала, а оптимизация численности

– А у персонала хватает знаний и умений, чтобы работать на новом оборудовании?

– На повышение квалификации персонала мы ежегодно тратим 12-14 миллионов рублей. Вместе с Нижегородским техническим университетом имени Ростислава Алексеева создали кафедру «Самолето- и вертолетостроение». В прошлом году состоялся первый выпуск полного цикла обучения. Мы надеемся, что эта кафедра будет пользоваться популярностью у абитуриентов. Поскольку сейчас, в том числе и с помощью государства, восстанавливается привлекательность инженерного труда, много делается для того, чтобы инженерный труд вновь стал востребованным и высокооплачиваемым. Это связано с приходом в российскую промышленность новых технологий и с тем дефицитом кадров, который на протяжении 15 лет формировался в этой отрасли.
Значительные средства мы вкладываем и в развитие Ресурсного центра на базе Сормовского механического техникума. Поэтому приходящие к нам молодые специалисты обладают определенным потенциалом и умениями, которые позволят им эксплуатировать современное оборудование. Удачно идет вливание молодых кадров и в высокотехнологичные отрасли: конструкторское бюро, отдел главного технолога. Да, зарплата пока не позволяет говорить о конкурентоспособной среде, которую мы хотим поддерживать. Сейчас уровень зарплаты на заводе находится в пределах среднестатистического показателя по обрабатывающей промышленности Нижегородской области — 15 тысяч рублей. Но вместе с тем мы понимаем, что если не будем осваивать новые виды продукции и увеличивать портфель заказов, мы не сможем расти в этом показателе.

– Пришлось ли вам ввиду кризиса пойти на непопулярные меры: сокращение персонала, переход на неполную рабочую неделю, «добровольно-принудительный» уход в административные отпуска?

– Кризис задел нас не столь серьезно, как, например, предприятия автопрома. Поэтому мы не говорим о сокращении персонала, мы говорим об оптимизации численности. Пока у нас численность инженерно-технического персонала и вспомогательных рабочих в четыре раза превосходит численность производственных рабочих — тех людей, которые создают прибавочную стоимость.

– Какие же меры подразумевает оптимизация численности персонала?

– В прошлом году по соглашению сторон у нас было уволено около 240 человек — в основном, люди, превысившие пенсионный возраст. Но это не значит, что их выставили за ворота. При уходе им заплатили хорошее выходное пособие, и, судя по тому, что потом никто не предъявлял нам претензий, люди остались довольны. Сейчас на предприятии работает около шести тысяч человек.
Что касается перехода не неполную рабочую неделю, то это было связано не с кризисом. Дело в том, что в связи с окончанием выполнения контракта с РСК «МиГ» произошло снижение загрузки в целом ряде подразделений. При этом восемь основных цехов (а это 30% предприятия) работали полную рабочую неделю, иной раз – даже со сверхурочными и выходами в субботу и воскресенье.

– В советские времена численность работающих на заводе доходила до 25 тысяч человек. Сейчас персонала стало вчетверо меньше, а площади остались те же. Как вы их используете? Развиваете ли побочные производства?

– Нет, побочные производства не развиваем. Мы практически отказались от производства элементов нейтрализаторов для автомобилей марки «ГАЗ», которые уже были нами освоены. Сейчас пустующие площади частично сдаются в аренду, частично готовятся к продаже. На момент начала кризиса у нас были определенные предложения, но покупатели отказались от приобретения уже на этапе заключенных договоров. В течение последних полутора лет мы не смогли продать ни одну из пяти площадок, подготовленных к реализации.

– Актуальна ли на данный момент проблема дефицита кадров?

– Актуальна, и вот почему. Если мы говорим об инженерно-техническом персонале, то мне хотелось бы, чтобы молодежь, приходящая на предприятие, имела более четкое представление о задачах, которые встанут перед ней, а не о зарплате, которую она хотела бы получать. Я хочу, чтобы они эту зарплату зарабатывали. А для этого, помимо знаний, полученных в образовательных учреждениях, нужно иметь еще и опыт, который они получат только на нашем предприятии.
Что касается производственных рабочих, то мне хотелось бы, чтобы ребята, которые к нам приходят, стремились бы продолжать образование. Мы готовы всем предоставить такую возможность: каждому — свою. Сейчас наши двери открыты для всех молодых рабочих. Но они должны понимать, что на работу мы приходим работать, а не получать. Будем зарабатывать — будем и получать.

– Александр Владимирович, вы прошли путь от мастера до генерального директора. Как вы считаете, кто может более эффективно руководить предприятием — человек, планомерно поднявшийся по служебной лестнице в данной отрасли или менеджер без специализации, зато с современным управленческим образованием?

– Сложно дать однозначный ответ. Вопросы, которые встают перед предприятием, решаются довольно трудно. Это комплекс связей, взаимодействий на различном уровне, будь это ОАК, Минобороны, РСК «МиГ», Рособоронэкспорт. Решение зачастую вырабатывается на низшем или среднем уровне, а потом реализуется на более высоком. Вникнуть во всю эту цепочку, понять, за какую ниточку потянуть, чтобы появился результат — вот что самое сложное. Но думаю, что управлять комплексом, производящим авиационную технику, без знания авиационной специфики достаточно сложно.

– И последний вопрос: какими вы видите перспективы развития предприятия?

– Я уверен, что через 3-4 года наше предприятие выйдет на совершенно новый уровень. Мы будем производить достаточно большое количество самолетов в рамках дивизиона боевой авиации ОАК и сотрудничества с РСК «МиГ». А, возможно, мы станем и основной производственной площадкой РСК.

Досье

Александр Владимирович Карезин родился 27 декабря 1964 года в Нижнем Новгороде. В 1987 году окончил Казанский авиационный институт. На Нижегородском авиастроительном заводе «Сокол» с апреля 1987 года. Работал мастером и начальником технологического бюро в агрегатном цехе, заместителем главного контролера, начальником управления материально-технического снабжения, начальником цеха, начальником агрегатно-сборочного производства, заместителем генерального директора по производству. С марта 2009 года – генеральный директор нижегородского авиастроительного завода «Сокол».




Copyright © 2008-2016. Татьяна Кокина-Славина (Таня Танк). Все права защищены | Memory consumption: 2.5 Mb